怎么看对标股票(对标怎么算)

币圈问答 阅读 3 2023-08-27 01:31:03

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“如果你想变得富有,就去找一个赚很多钱的人,然后按他做事的方式去做。”——前任世界首富,石油大亨保罗·盖蒂

对标是什么?

“对标”就是对比标杆找差距。

“对标”起源于上世纪70年代的美国,最初是人们利用“对标”寻找与别的公司的差距,把它作为一种调查比较的基准方法。同时,这也是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法,现已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法,也越来越成为企业乃至政府的选择。其基本思路可以概括为十个字,即“建标、立标、对标、达标、创标”。


实施“对标”管理对企业的作用:

企业可以以行业内或行业外的一流企业作为标杆,从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断,通过学习他人的先进经验来改善自身的不足,从而赶超标杆企业,不断追求优秀业绩的良性循环过程。

对企业而言,通过对标管理以把企业生产过程、管理流程、管理方法和基础建设等工作,从上而下的进行梳理和规范,使企业做到有完善的指标体系,科学的考核办法,平衡的分配模式,能够客观地评价工作,实施合理有效的办法进行管理控制,通过对标管理,企业可将管理精细化,持续改善企业生产经营模式,使企业具备核心竞争力。

吉利的对标文化

近年来,吉利汽车异军突起,力压一汽,东风,上汽,长安等有国资背景的巨无霸车企,长期占据了国内自主轿车一哥的位置。究其原因,与其积极向上的企业文化构建不无关系。

吉利的四大文化“奋斗者文化”,“问题文化”,“合规文化”,还有一个就是“对标文化”。“对标文化”就是挑战业内最高的标准、用最好的表现成就更好的吉利。

对标文化是吉利保持灵活性的重要基础,一方面,通过外部对标,吉利通过寻找参照系,保持可持续发展;另一方面,在公司内部亦通过树立标杆,找到差距,不断超越自己,超越标杆,追求卓越,提升了员工的参与性。

2012年,吉利提出“对标管理、品质经营”的思路,在经营管理、生产体系、技术研发方面以最高标准实行对标。在具体执行的过程中,对标管理渐渐融入进吉利的企业文化内涵,上升为每一位吉利人的自觉行为,最终凝练成吉利四大文化之一——对标文化。

吉利的对标文化,更多倡导动态瞄准高绩效、高成长的卓越组织,越级对标,勇于立标,成为行业的引领者。吉利对标文化具体来说有两个重点,动态对标与勇于立标。

动态对标:在吉利不同发展阶段,结合战略定位,动态瞄准超越同级标准的卓越组织;各条战线、各个领域甚至每个人都要找到最直接、最有挑战的标杆,专项对标,持续提升;

勇于立标:及时总结经验,不断去挑战和征服新目标、新任务、新领域,大胆创标。在赶超中逐步形成吉利的研发、采购、制造、销售、服务、质量、经营等标准与体系,打造吉利核心竞争力。

对标是企业战略变革的需要

从过去三十年汽车行业发展历史来看,但凡成功的企业,成功的原因都取决于其“战略智慧及经营逻辑”,这是无法抄袭的,企业应聚焦于战略的创新与优化,利用战略变革矩阵量身制定创新适合自己的战略规划与路径。

战略变革矩阵分为四个维度:

过去视角:同一企业的任何一轮新的战略都是在过去的战略上延展开来的,新的战略不能完全脱离过去的战略而存在,一定是对过去战略的聚成、创新、发展。以往战略的优点要继承,但时代在变,行业在变,新的战略必须要有创新与延展。

未来视角:战略一定要着眼于未来,在研究行业未来的变化趋势、节奏、结构的基础上,审视当下企业所存在的问题,形成新的战略。

内部视角:综合企业自身的历史传承、资源能力的沉淀以及现在存在的问题。一定不能完全脱离内部实际,制定一个天花乱坠的战略。

外部视角:同一批目标客户有很多企业在竞争,资源、土地、人力、资金也存在着竞争。因此一定要着眼外部变化,关注行业变化及竞争对手动作,随机应变。

过去视角+内部视角=复盘。复盘是对内部的过去进行复盘,复盘的主要目的是寻找问题并加以改善、优化调整战略路径与目标。

过去视角+外部视角=对标。对标的目的是关注竞争对手与其他企业的过去,标杆企业及竞争对手都是经过过去的沉淀才有现在的状态、能力、机制、体系、战略路径。对标的目的是找短板、找短板的目的是提升竞争力,缩短与标杆企业的差距。

内部视角+未来视角=展望。展望是站在内部的角度,定未来目标、明确未来路径。既是一个管理工具,也是战略变革的利器。

未来视角+外部视角=预判。预判的目的是辨别方向,辨别方向的目的是寻找机会。

复盘→对标→预判→展望,是一个分析式制定战略的方式,优点是比较稳健,可实施性比较强,缺点是很难制定出激动人心的、跳跃式的战略。

展望→预判→对标→复盘,是构建式战略制定方式,缺点是落地性偏弱,好处是往往能够激发企业与团队的潜力。

无论是哪种企业战略制定方式,对标都是其中不可或缺的环节,因此企业一定要正确运用对标利器,实现企业战略升级与创新。


对标的误区

成功虽可复制,却很难复制。很多企业通过学习标杆企业实现了快速发展,但也有很多企业因为运用了错误的对标方法,在对标的过程中原地踏步,甚至迷失了自我。以汽车行业发展为例,早年自主车企都在学习丰田的精益管理模式;前几年长城成为自主第一车企之后,其独有的聚焦战略模式成为行业内外学习和模仿的对象;最近两年,吉利的崛起又引发新一轮的对标……,尽管“标杆法”非常流行,但也存在明显的误区,不得不防:

误区一、对标不是山寨

需要在对标基础上创新,不但要对标找差距补短板,更要勇于立标,否则,对标再好,永远只能是亦步亦趋的跟随者,而无法超越对手,成为引领者。

2020年9月4日,腾讯微博官方发布公告称,腾讯微博将于2020年9月28日晚23时59分停止服务和运营,届时将无法登录。被戏称为“山寨之王”的腾讯,其旗下产品微博、微视等缺乏明显创新,对标再好,也很难超越新浪微博和抖音,最终难逃被关闭的宿命。

误区二、对标需要避免“晕轮效应”

简单的对标容易把标杆的错误做法一并复制。并非优秀的企业所生产产品的各方面都是优异的,反之经营状况较差的公司的产品也并非没有任何优秀之处。

三氯氰胺奶粉导致“大头婴儿”事件中,蒙牛、伊利、三鹿等的产品中都被检测出三氯氰胺。为降低成本,提高竞争力,谁先出的馊主意在牛奶中添加三聚氰胺已无从考证,可我们知道当这种竞争手段逐渐被各个对手接受的时候,大家都开始往牛奶中添加,都为了先做到“最好”而不断加大比例,最后三鹿做到了“最好”,也付出了最惨痛的代价。

误区三、对标不能成为工具和借口

每个人都倾向于从有利于自己的方向,而不是从工作或学习本身出发去对标。我们都觉得向华为学习非常好,但提到向华为学习的时候,大部分的老板想到要学习华为奋斗者的精神;而从员工的角度首先想到的可能就是华为的工资这么高,那我们既然向华为学习,是不是要先加工资呢?华为的员工都有股份,我们既然要向华为学习,是不是先给我们发点股票?

误区四、对标不能局限,要有全局视野

除单纯技术性能的对标外,对标的对象不能仅仅局限于本行业。否则容易对着对着就歪了,对着对着发现标杆没了。谁能想到干掉小偷的竟然是微信和支付宝,干掉相机的居然是手机,打败康师傅(方便面)的是美团、饿了么。

刘慈欣在科幻巨制《三体》中提到,当地球人成功防御三体星球人的入侵略后,宇宙的最高文明歌者文明无意发现地球和太阳系。它用一个小小的二向箔,瞬间就让整个太阳系从三维变成了二维。这种超越时空跨界的打击,让被攻击的文明防不胜防。就像“水滴”将太空舰队80%的船体瞬间付之一炬时,那无声的宣言一样:“毁灭你,与你何干。

网上还有这么一个段子,一辆车冲进河里,撞死一条鱼。这条鱼做梦也没想到,它会在水里被车撞死。干掉你的不一定是同行,也有可能是跨界,多么痛的领悟…...

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标签: 标管理 标文化 华为学习

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文章来源: jodie
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