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作者| 徐艳丽

来源| 华商韬略

近期伴随着频繁的资本动作，海尔这家集体所有制巨轮，再次被股权结构的迷雾笼罩。

01 谁的海尔？

2019年10月25日，“青岛科创第一股”海尔生物医疗股份有限公司在沪交所挂牌，首日大涨96%，市值最高达96.6亿元。

继今年年初以18.23亿元入主A股公司星普医科（后改名盈康生命）后，一年之内，这是海尔第二次加持医疗板块，集团上市公司数量随之增加到4家。

资本舞台的频繁亮相让这家巨型集体所有制企业屡屡被拉到聚光灯下。

解析海尔生物的股权结构，其控股股东为海尔生物医疗控股有限公司持股31.73%，海创睿（海尔集团创客激励平台之一）持股10.13%。

这其中，海尔生物医疗控股有限公司是海尔电器国际股份有限公司（简称海尔国际）全资控股公司，而海尔集团公司持有海尔国际51.2%的股份。

简言之，上市公司海尔生物的实控人是海尔集团公司。

巧合的是，在年初海尔对星普医科的股权收购中，接盘方背后的控股股东是盈康双生（重庆）科技有限公司，而盈康双生也是海尔国际的全资子公司。

11月中旬，有自媒体以海尔国际为线索，牵出背后一系列关联繁杂的持股关系及管理层合伙人制度。以海尔国际为中介，海尔系的隐形之手频繁扩张资本版图与上市图谱，在一系列的资本腾挪中背后不乏管理层身影闪现，这其中是否存在企业股权转移或资产外流？

针对海尔股权迷局，华商韬略结合上市公司公开资料，对海尔看似凌乱的“股改方案”进行了梳理，试图打开笼罩着迷雾的“黑匣子”。

首先要起底的是海尔国际这个资本抓手。

海尔国际前身原是青岛海尔洗衣机股份公司，1997年更名，目前持有海尔非白电业务的主要资产，包括生物医疗、日日顺物流等板块。

海尔国际的股东构成为，海尔集团公司持股51.2%，青岛海创客管理咨询企业（简称海创客）持股48.8%。

这个海创客——后面还会提到，由海尔内部职工持股会变更而来，可以理解为海尔全员持股平台，由张瑞敏等67名高管合伙人带领组建，公开资料显示，海创客已将所持有海尔国际股权对应的全部表决权委托给海尔集团行使。

也就是说，充当海尔资本运作主体的海尔国际，是海尔集团具有实际控制权和全权表决权的直属公司。

以此为背景，再来剖析海尔系4家上市公司：海尔智家（原青岛海尔）、海尔电器、海尔生物与盈康生命；

海尔智家，经营海尔主要白电业务，连续两年入围《财富》世界500强，去年销售额1833亿，资产规模逾1800亿。

该公司是海尔集团的旗舰公司，经过一系列配股、转让、定向增资等，大股东为持股19.76%的海尔国际；与此同时，海尔集团、青岛海尔创业投资咨询有限公司、青岛海创智管理咨询企业分别持股16.84%、2.7%、1.15%，后两者为海尔集团一致行动人。

如上文了解，海尔国际受海尔集团控制，所以海尔智家的实际控制人是海尔集团公司。

再看海尔电器，是海尔智家的子公司，主营洗衣机、热水器、净水机及家电渠道业务。年营收852.5亿，资产净值257.5亿。

海尔电器的母公司海尔智家，持股45.64%；二股东HCH（HK）Investment Management Co, Limited持股12.01%，后者已将所有投票权委托给海尔智家，即海尔智家合计控制57.65%股权。

海尔集团是海尔智家的实际控制人，海尔智家是海尔电器的控股公司，所以海尔电器最终控股公司亦为海尔集团。

海尔生物前文已表，实际控制人为海尔国际，海创睿持有的10.13%股权表决权已委托给海尔集团。所以海尔生物的实控人也是海尔集团。

最后一家盈康生命，控股股东为盈康双生，盈康双生为海尔国际全资控股子公司——因此实际控制人也是海尔集团。

综上，海尔系全部4家上市公司的实际控制人、最终控制母公司或最终控股公司都指向海尔集团公司。

这么一堆复杂的持股关系网背后，位于塔尖的集团公司能实现对各子公司表决权的终极收归，其中关键机要，在于对海尔国际的运用和控制。

作为海尔系核心资本运作平台，海尔国际看起来频频在海尔系资本扩张中扮演重要角色，但实际并未动摇海尔集团的集体所有制的产权本质。

至于员工持股平台海创客为何与集团公司共同持股海尔国际，张瑞敏等核心高管又在其中具有何种话语权，我们下文会进一步分析。

在产权归属上，目前可以确认的是，通过直接控股、间接持股、表决权委托等形式，4家上市主体及旗下子公司的实际控制人均是海尔集团，海尔集体所有制性质与子公司控制权都没有发生改变。

02 改革被骂，不改就死

花这么大力气，搞这么多层的配股、分权、业务组合，若不是对股权动心思的话，海尔管理层到底图什么？

作为一家大型集体所有制企业，股权改革是一柄高悬海尔头顶二十多年的剑。

改制是中国一代企业家的集体阵痛。过关者，管理制度看齐现代企业；失利者，巅峰跌落甚至企业触礁。

作为集体经济的灯塔和中国制造之光，海尔高层的改革压力可想而知。从上世纪末探索产权改革至今，海尔在“体制改革大讨论”中屡屡被推进旋涡。

2004年郎咸平的一篇“四问海尔”，把海尔探索多年的员工持股模式推向风口浪尖。不同于顾雏军的强烈反应，被“精准打击”的张瑞敏异常冷静，并未对外做任何回应。

据知情人爆料，张瑞敏曾在海尔内部会议上说道：“对质疑最好的回应就是发展；我们发展壮大了，质疑就是错的，我们不发展了，质疑即便是无稽之谈那也是对的。”

2004年海尔集团全球营收突破1000亿，成为中国首家千亿家电企业。那一年美的还是百亿小将，珠海想作价9亿卖掉格力。

此后至今十五年，家电产业开启一轮私有化浪潮与大并购周期，不止一家品牌在海尔之后跃上千亿门槛，何享健、方洪波、董明珠、李东生等一批企业家也成为中国智造的领军人物。

2013~2014年以来，家电行业增长出现迟滞，规模效益一再萎缩，冰洗空产能过剩，价格战从电商到实体渠道全面蔓延，白电市场陷入“杀敌一千自损八百”的惨烈境地。

当上个十年还不在同一段位的竞争者在私有化后步步腾飞，海尔这位老大哥亟需通过股权改革，大胆革新利益分配机制、激发8万员工的创新活力，实现企业的转型升级。

改革可能有风险，但不改就会被时代抛弃。这就是海尔的盛世危局。

03 万人持股，千团赛马

2009年，IBM“救世主”、前董事长路易斯·郭士纳与“海尔教父”张瑞敏会面。

两位管理者相见，张瑞敏在纸上画了个倒三角的组织结构图，还没开始说话，郭士纳就眼睛一亮，兴奋道“我知道你要说什么了！”

一个倒三角，倒空了海尔1万多名发号施令的中层管理者。

张瑞敏在海尔内部强化“人单合一”管理模式，激励每个员工与创造的用户价值保持一致，“员工听用户的、去中心化、去中介化”，打掉盘根错节的科层化结构，让组织与业务模式全面向互联网化转型。

2014年，海尔开启了互联网思维下的“三化改革”——企业平台化、员工创客化、用户个性化，整个集团开始大力推行全员创客机制。

创客竞赛，这个在互联网企业中或许并不鲜见的激进规则，几乎彻底颠覆了大集团化的传统考核标准与利益分配体系。

海尔全员创客机制有三个奖励原则：

● 一是起点均等。谁创造的价值大，谁就拥有股权份额，分红多少由创造的增值收益大小决定，而非按照级别和资历来分配；

● 二是动态优化。根据为用户创造价值的多寡，有进有出、有升有降地调整股权激励对象和份额，避免一旦拥有股份就失去创新动力；

● 三是利益共享、风险共担。创客遵循对赌跟投原则，项目亏损优先用创客跟投部分抵损；项目超额盈利，创客享受溢利。

通过创客三原则，海尔试图在8万职工队伍中创造一种“谁创造谁收益”“赛马不相马”的市场化、无等差报偿体系，推翻过去的固定薪酬制和岗位级别待遇。

按张瑞敏的说法，海尔只留三类人：平台主，小微主，创客。

让创业者成为企业主体，组织结构变高塔为扁平网，没有上级给你下达命令，用人权、决策权、分配权让渡给基层创业者，集团变为服务者、资源对接者、护航者。

想法很美好，现实很骨感，关键在于机制能否落地。

海尔不同于一般上市公司的股权激励，一般上市公司的股权激励谁拿多少股份、期权和分红奖励由领导说了算。海尔强调的是人人公平，奖励能为用户创造价值者。

公有制企业改革就像戴镣铐跳舞。

既要维护公有制地位、保证多数人利益、避免资产流失，又要实现产权多元化、促进资本扩张、建立现代企业制度、调动职工积极性实现共同富裕。

太保守，老牛拉破车；太激进，脱缰临深渊。

▲张瑞敏：不加速就无路可走

在探索、试行多年后，海尔最终在不改变集体所有制的基础上、在不动用股权利益存量的前提下，选择用利益增量鼓励改革、奖励价值创造者——

为激励普通员工自下而上参与创新，海尔拿出每年净资产收益中原本用以奖励管理层的部分，注入职工持股会（后更名为海创客等），转化生成“创客股权”，扩大为对全员创客的奖励。

据知情人透露，在今年10月底召开的海尔集团第七届职工代表大会第七次会议上，对“创客股权”做了一系列更为细化、严密的详细说明，如：

创客股权是一种虚拟资本额，被激励对象并不真正拥有所有权，创客股权没有继承属性，仅享有激励权，例如激励对象可分享创客股权的收益、创客股权可用于跟投创业项目等，同时也特别强调了激励的多少不仅是取决于持有创客股权的多少，而且取决于创造价值的大小。

除此之外，也对创客股权的相关事宜做了说明：创客股权不可转让、不可被继承、不可被清算、不可被任何第三方主张债权或执行，离职则无偿自动收回；

当创客退休、或被上级组织部门调离以及出现特殊情况时（丧失劳动能力、身故等），可以实现股份变现；

按规定，创客股份的变现只能由海尔集团回购，回购的创客股权可用于奖励给新进入激励平台的创客。以此保证海尔集团的主动权，同时激发新创客的创业积极性。

从上述信息来看，与海尔相关管理层之前在公共场合的相关表述相吻合：大股东给小股东让利，现在的管理者给未来的管理者让利。

也因此，前文“创客三原则”中提到的股权激励、分红，皆是就“创客股权”而言，并非动用集团原始股。一切对创客的激励都源于对资产收益增量部分的再分配，且创客股权不可转让、不可继承。

利益存量留在集体，利益增量激励个体。这是海尔管理层为破解机制改革难题而给出的思路。

基于这个思路，回过头来再看海尔的股权改革，我们就不再难理解文章第一节中对海创客这个员工持股平台留下的质疑——

为什么海创客要入股海尔国际，以及海创客与核心管理层的关系。

由于担负着海尔全员创客机制的资金池、激励源头作用，海创客有必要拥有持续、稳健、增值的收益结构。

入股海尔国际这个海尔系核心资本平台，实现了海创客对相当部分海尔资产收益增量的分红，相当于把员工赚的钱拿来奖励给创造用户价值的员工。

作为创客激励平台，海创客的执行事务合伙人为“海创客投资”，后者是由张瑞敏（海尔集团董事长）、梁海山（海尔智家董事长）、周云杰（海尔电器董事长）、谭丽霞（海尔金控董事长）等四位海尔核心高管组建的投资管理公司。

据华商韬略查证，该公司并没有对海创客平台收取任何管理费和分成，从这个角度看，它的存在应该是起到海尔在推行小微之后的战略聚焦作用，目的在于保持集团战略方向的一致性、稳定性、前瞻性。

经过以上一系列牵动全身、互相配套的股权改革、收益再分配、创新激励与规则制定，海尔最终形成了服务于创客制的一整套基础制度。

据海尔近期召开的职工代表大会披露，截至去年底，海尔内部累计接受创客股权激励的员工达2000余人，到2020年末激励计划拟扩展到10000人左右。

“万人持股”，这在国企与集体所有制企业改革中可能将成为创纪录之举。

04 止谤莫如自修

在集体所有制的生产关系土壤上激发万人持股的生产力，给予每个员工平等争取利益的机会，让体制内的海尔人具有家庭联产承包责任制的自由度、积极竞争、饥渴创业，这是新“海尔模式”的逻辑。

这个逻辑威胁了大锅饭思维和既得利益者。创业有成有败，按劳分配有高有低。

这个逻辑成就了价值创造者。

雷神，一个海尔平台孵化的游戏笔记本品牌，独立创业第一年融资超2250万，第三年登上新三板，创始人路凯林之前是在海尔工作十几年的销售员。

做食品农业产业租赁的邱兴玉，在海尔金融平台孵化出一家小微公司，二十几人的团队一年业务量10个亿。

据公开资料，海尔平台上目前除4家上市企业外，还拥有2家独角兽企业、12家瞪羚企业，A轮以上创业公司66家，天使轮、种子轮创业公司200多家，孵化加速的创业项目300多个，孵化小微4000多个。

“青岛的出租车司机们一到晚上就在海尔工业园5号门趴活儿，不会担心没单接”。[1]

在青岛，环绕在海尔路上的灰白群楼荡起一股后厂村般的求生欲和饥饿感。

这种饥饿游戏并不容易适应，用户决定价值、管理者直面一线、创业者自负盈亏；这个游戏又十分诱人，很多几人、十几人的小团队年产值过亿，“在一家集体企业看到了财务自由的可能。”

去年3月，海尔第三次成为哈佛研究对象，《海尔：一家孵化创客的中国企业巨头》入选哈佛商学院教材案例。

在研究“人单合一”模式与创客制度后，哈佛商学院教授莎贝思·坎特认为：海尔的变革没有先例，但目前实践证明是成功的。

2019年是海尔创立35周年。

经过十年互联网化转型和全员创客机制改革，目前海尔在传统家电业务谱系中延伸出智慧家庭、工业物联网、生物医疗、小微金融等多个新产业体系。

去年年报，海尔集团全球营业额2661亿元，同比增长10%；实现生态收入151亿元，增长75%。

由于美的和格力的家电是整体上市，而海尔家电是部分上市，上市部分又分成上海海尔智家和香港海尔电器两个公司，导致很多媒体习惯拿海尔智家的数据与美的、格力的数据作比较，或者是对海尔结构的不了解，或者是海尔的宣传有欠缺；因为这种比较，是不准确的。

▲企查查截图

一个月前，伴随格力混改落定，海尔成为家电三巨头中唯一尚未私有化的企业。

它的4家上市公司、近百家关联企业资产与2000多亿品牌价值，依旧归海尔集团集体所有；它的每一步改革举措都接受全体所有者和公众的聚焦、讨论和质疑。但从另一个侧面来看——海尔的创客制，可以成为企业机制改革的借鉴。

“慎于首战，首战必胜；迅速反应，马上行动”。面对此轮改革激起的又一波外部争议，张瑞敏继续保持他“止谤莫如自修”的行事风格。

这位在21世纪不用手机也没有微信朋友圈的企业领导人，习惯在沉默深潜中领导企业激变、进化，并带领海尔成为全球首家进入BrandZ全球榜单的物联网生态品牌企业。

参考资料

[1]《大玩内部创业，海尔就这样把自己逼出内伤》界面新闻。

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标签： 创客 企业 海尔集团