永锋集团投资入股(永锋集团投资入股企业)
近期山钢集团党委书记、董事长侯军接受了《山东国资》杂志的专访。
1、《山东国资》:对省委书记刘家义的企业家“四问”,您有什么感想?
侯军:刘家义书记的企业家“四问”看似简单,实质上是对企业负责人思想观念和管理思维的精准校正。
山钢是不是真正的企业?从形式上看是的。山钢集团旗下有216家法人单位,全部置身于充分竞争行业,从市场竞争主体角度看应该是真正的企业。但从企业内部来看,“官本位”思维比较严重,“大企业病”“内向病”不同程度存在,习惯用“行政化”方式管理权属企业,基本停留在以制造和生产运营为主的传统管理模式上。一句话,山钢离刘家义书记所说的“真正的企业”,还差得远。
现在省属国企都在学万华、学潍柴。我很赞赏潍柴董事长谭旭光。老谭不失时机地抢抓了潍柴在各个阶段发展的历史机遇,推动潍柴在体制机制上实现了质的飞跃,这是潍柴成功的根本原因。
我和同事们都在思考,山钢能不能用10年的时间来一个根本性的改变?
2、《山东国资》:据说山钢集团的“契约化”改革力度很大?
侯军:是的。我来山钢后,有同志跟我说,你看山钢这么多单位,收入都不一样,你把工资统一起来吧。我说不可能。不是有句话吗,“人叫人动人不动,办法调动积极性”。
我们招聘了一位研究院副院长,叫何毅。我说何(副)院长,咱们100万元/年起薪,指标挺在前面,收益和风险共担。
我们还在集团拿出6个中层干部岗位,试点“重点工作的契约化管理”。譬如,下一步我们要做好山东钢铁产业《规划》落地的“山钢篇”,要在2至3年内完成。规划部门要发挥作用。不是等着领导去推动,而是自己想办法主动完成。完成了就兑现奖励,完不成就处罚。再譬如财务部,股权融资、资本运营要达到某个指标,完成了指标,给你50万元、100万元奖励,都没问题。
薪酬制度改革方面,我们提出做到“四不、三突出、三个可以超过”。即,不设薪酬基数、不鞭打快牛、不看企业大小、不论级别高低;突出净资产收益率、突出效益贡献、突出人均创利水平;研发和销售一线突出贡献人员收入可以超过单位负责人、子公司负责人收入可以超过集团高管、集团高管收入可以超过董事长。通过提高经营业绩做大分配蛋糕,让市场化、价值化激励成为提高职工收入的红利。
我们在人才激励机制上,已经“撕开”了灵活用人的口子,下一步还要继续深化。包括山钢的纪检监察人员,原来我们内部办案没手段,现在公安、检察、法院中,有愿意到企业工作的,我们都热情欢迎。我们需要他们的实操能力。
3、《山东国资》:“契约化”改革的效果怎么样?
侯军:大家对“契约化”改革是这样说的:感受到了压力;思想发生了颠覆性的变化;原来是“发工资”,现在是“挣工资”;感到时间不够用了。
原来部门做好工作,是帮我这个董事长的“忙”;现在他承担了项目,为了完成目标,他要向董事长“争取”资源,我是在帮他的“忙”。可以说,心态截然不同,精神为之一振,干劲热火朝天。
4、《山东国资》:山钢集团的混改比较艰巨?
侯军:山钢永锋淄博的混改比较成功。山钢日照公司,我们引进战略投资者,出让了10%的股权,目前需要加快进度,尽快取得实质性突破。我们当时和民企永锋集团谈淄博张钢的混改,两家都想争取控制权,怎么办?我说:“50%对50%,双方共同聘请一名外部独立董事。有异议时,独立董事起裁决的作用。”
一开始张钢职工不理解。原淄博钢厂有2300多名职工重新上岗,还有几十人不愿意继续干。2015年混改前,每月亏1亿元;2016年混改后,仅仅用4个月就扭亏为盈;2017年,实现利润8亿元;2018年,实现利润9亿元。2017年职工人均收入7.8万元,2018年职工人均收入10.2万元。实现了企业、政府、职工三方受益。
永锋淄博混改“各占一半”的股权结构,是山钢的一个发明。国有企业不要总想“控制别人”,参股、控股都是可以的。国有企业的控制力并非一定要超过50%才能体现。百分之二三十的股权比例,也能达到控股的效果。
现在全省一级企业集团也正在逐步推进混改。混改是大势所趋。
5、《山东国资》:高负债率是钢铁行业的集体“痛点”。2018年山钢集团的资产负债率是不是有点高?
侯军:不是有点高,是很高。2017年、2018年、2019年6月末,山钢的资产负债率分别是84.21%、83.56%、83.51%,虽然降了一些,但仍高于74.94%的行业重点监管线。
山钢历史负担很重。这两个年度以来,我们趁效益比较好,补了100亿元的历史窟窿。我的体会,资产负债率就是企业的“生命线”。如果负债率过高,企业在市场中融资、发债就会受阻,就没有再投资和资产优化的空间。
降低资产负债率的方式很多。譬如,我们强化了资金归集,提高资金使用效率;推进市场化债转股;加大股权融资的力度;提高资产证券化率等。办法不少,关键是要下死手。我跟我们财务部部长说,我们到了下死手的时候了。不“憋”两下,是“别”不过来的。有时,矫枉要过正。我还说过两句话:要打开资本运作的“闸门”,打开引进战略投资者的“大门”。要与高手、强手合作。
山钢有不少优良资产。山钢3100亿元的总资产,有很大的运作空间,要让资产“流”起来、“动”起来。山钢集团有“山东钢铁”和“金岭铁矿”两家上市公司,还持有中泰证券52%的股权,有很好的资本运作条件。如果中泰证券能上市,资产溢价几百亿元都有可能。民营企业乐意跟山钢合作,其中一项考虑,就是有可能山钢将优质资产装到上市公司中,实现资产溢价。
6、《山东国资》:您说要做好山东钢铁行业《规划》的“山钢篇”,怎么做?
侯军:钢铁行业目前总体趋势是由内陆向沿海转移。全国钢铁行业的发展态势是整合成8000万至1亿吨以上的3~4家大型钢铁联合集团,还要有4000万吨以上的第二梯队6~8家企业。
山东省制定了钢铁行业转型升级的发展规划,基本意图是到2022年,胶济沿线,“2+26”城市的大气污染防治重点区域,钢铁企业要由内陆向沿海转移,集中度要达到70%。2025年以前,上述区域钢铁产能“应退尽退”。
目前,日照基地发挥了很重要的作用。一吨矿石从日照运输到济南成本大致为六七十元,我们在日照建设了钢铁基地,就可以省下这块成本。先是与永锋在淄博合作,然后莱钢与永锋在德州的工厂转移到临沂的临港开发区,目前项目已经奠基,要搞到600万~800万吨,民企控股、国企参股。省里规划是两基地、四集群,山钢要担负起领头羊的作用。
7、《山东国资》:山钢集团提出“三大主业”要统筹发展,有进有退。怎么进、怎么退?
侯军:钢铁强,则山钢强。要完善链条,上游原料的组织要强化供应,下游延伸加工深入研究和探讨。
大力发展战略性新兴产业。某些产业从长远看,有可能成为新兴主业。要咬定不放松,干出名堂。省国资委给我们界定的“主业”要精耕细作,但“主业”不是绝对的,而是“动态”的。
这里有个深层次的问题,就是行业颠覆。譬如,今后汽车不用钢了怎么办?宝钢提出了“未来宝钢”,我们也要思考“未来山钢”。
加大“僵尸”出清力度。目前,我们遇到的困难是自身消化能力比较弱。譬如,我们要处置不良资产,就可能冲高资产负债率,呆坏账的核销等,需要政策大力支持。政策上,“僵尸”企业停着没人管,处置起来却困难重重。最重要的还是人员分流难度大。
小弱散要通过并购重组等,“合并同类项”。
8、《山东国资》:济钢停产后,职工们过得好吗?
侯军:济钢61年的发展作出了巨大的贡献,累计产钢1.52亿吨,上缴税收315亿元,是功勋企业。济钢停产是巨大牺牲。停产过的第一个坎是“感情坎”。我去开班子会,大家都在掉泪。开始大家不理解。因为济钢停产的主要原因不是污染问题,而是城市规划和钢铁产业调整、结构升级的问题。后来大家逐渐加深了认识。
大多数职工对安置结果还是满意的。我们制定的政策“高于青钢(搬迁),接近杭钢(搬迁)”。
现在大家越来越感到,济钢停产我们下好了一步“先手棋”。如果现在“无条件”让你限产30%或50%,我们将更被动。我们要为广大职工谋求更长远的生计之路。
综合《山东国资》杂志、steelb2b不止是钢货等
齐鲁晚报·齐鲁壹点 记者于民星
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