产销差整体化解决方案探索与实践

北京沃尔斯特新技术有限公司 张俊杰1 丹东市自来水总公司总经理孟凡平1

福建中闽水务投资集团有限公司，副总，历承宁1

摘要：产销差控制工作喊了几十年、干了几十年，可产销差就是居高不下。究其原因，就是缺少统筹规划、顶层设计、不能因地制宜、有的放矢、对症下药、科学施策。产销差整体化解决方案是通过诊断评估，查清问题、量化指标、分清职责，然后因地制宜、量身制定产销差策略和措施，以“降、控、预”三位一体控制思想和理念，把三者有机的融合在一体，从而从制度、标准、规范、体系上抓起，从源头上减少产销差的产生。

关键词：诊断评估、产销差规划、行动计划、贯彻执行、持续跟踪审计；

1.研究背景

产销差控制作为供水行业的老大难问题，一直困扰和制约了供水行业的发展。尽管，供水企业、科研院所都在积极探索和研究产销差控制解决方案，但都局限在某一项、某一点技术的研究，并不能整体解决产销差存在问题和难题。“不谋全局者、不足某一域”，来描述当前产销差控制现状再恰当不过。众所周知，产销差问题既是技术问题，又是管理问题，归根结底还是管理问题。由此可见，产销差问题最终还得靠管理、靠体系来破解产销差控制的难题。随着“水十条”和《城市供水管网漏损以及评定标准》的颁布，如何破解产销差难题再次成为行业关注的热点和焦点。无论从行业的发展，还是产销差控制，整体化产销差解决方案研究都势在必行。为此，有必要把整体化产销差解决方案问题拿出来与同仁们探讨和学习，以便为攻克产销差难题提供一种崭新的思路。

2.整体化产销差控制思路、方法

2.1整体化控制思路

根

据产销差形成原因、发展规律及未来管理模式，产销差总体解决思路是”诊断”为基础，查清问题，量化指标、分清职责，找准目标和方向即着力点，突破口，然后从管理上指定规范和标准、完善体系和流程，从技术上量体裁衣、因地制宜的制定产销差控制策略，然后对症下药，精准施策，建立起“降低、控制、预防”三维一体的产销差控制体系，从源头上控制，减少产销差产生根源，杜绝按下葫芦起了瓢现象发生，整改老问题、管控新问题，才能使产销差控制走向良性循环模式。

俗话说，“降低容易、控制难”，可“预防”是产销差控制的关键。诊断是基础，降低是手段、控制就是目的，预防才是最高境界。只有把“诊断、降低、控制、预防”完全融合在一起，才能做到“降、控、防”一体化的推进产销差，从而在管理上管控漏洞，管控风险，强化管理、使得降差工作迈入标准化、规范化、精细化作业时代，为技术上精准施策打下坚实的基础。

2.2产销差控制保障机制

产销差控制是一项系统工程，牵扯和涉及环节太多，人才、资金、技术、管理任何一个环节出了问题，产销差工作都难推进。因此，产销差控制要有一个完善的保障体系。有了保障体系才产销差控制工作才能进行下去。否则，就会半途而废。保障体系建立是为了解决执行难，执行不到位的问题，扫除降差的障碍，杜绝不作为，乱作为的行为。从降差实际需求来，保障体系包括：

①.机制保障；

为了保障产销差策略的顺利实施，根据降差工作实际需要，成立两级产销差管控机构。

一是成立“产销差控制领导小组“，由公司”一把手“挂帅作组长，副组长由主管副总，企管处、财务处”兼任；二是成立专属的降差办公室。“产销差控制领导小组“负责产销差决策和审批；降差办公室负责具体降差策略的制定、规划、任务下达和监督考核指标，下设数据分析组、物理漏损组、商业漏损组，负责数据收集、整理、归类、分析、审计、评估、检漏、降压、复查等降差策略的具体实施；企管处负责对考核指标进行绩效考核。只有从降差机制给予降差工作的有力保障，降差工作才能科学、持续的推进。

②.绩效保障

产销差最难的执行力的问题，可执行力光靠责任心是不够的，还得靠健全、完善、科学的激励机制、绩效考核体系来保障。绩效考核、测评体系既是为了监督、评价产销差策略的执行情况，又是为了调动、刺激降差人员的积极性，这是降差的利器和法宝。因此，一定要建立配套的绩效保障机制。

③.标准体系；

产销差工作是细致活，也是一个标准化作业的活。没有规范、标准，实际操作起来真的很难，下面人不知道怎么干。工作不是干了就完事的，而是要干好。这就要求在产销差控制中把各项标准、规范、流程、作业要求一一细化，形成完整的产销差控制体系，作业指导书，就会为产销差控制工作的规范化、标准化奠定基础。标准体系保障是产销差控制的业务流程的标准、规范，而不是部门职能和流程，这一点一定要弄清楚。实际上，这是产销差控制工作中最大的短板。因此，在产销差前一定把作业的内容、要求、流程、关键点要规范化、标准化，这才能为考核测评标准奠定基础，提供依据。

④.资金保障

产销差控制是要投入的，要花钱的，而且需要长期、持续的投入，光动嘴皮子是干不下去的。想降差，就得舍得投入，不投入，产销差如何降下来？机泵改造、管网更新、DMA分区计量、GIS系统及设备购置，这些都是要投入才能解决的。倘若，资金不到位，降差真的寸步难。因此，要根据产销差规划作出预算，设置降差专项资金，专门作为降差工作的实施和开展工作。这是产销差工作良性运作的关键，资金到位了，技术上投入就跟上了，产销差工作就可以有序推进。

⑤.信息共享机制

信息共享、数据共享、透明是产销差控制工作的基础，更是产销差控制的前提。信息不畅通、信息不共享，就难全面掌握产销差数据变化情况。降差关键就是要打通信息孤岛，内部环节、开放和整合水厂、调度、管网、客服、营业等部门所有资源和数据，实现信息畅通、信息共享，便于统一挖掘、统一分析、统一测算，统一决策，探索和研究产销差问题和策略，从而避免了产销差决策上失误。

3.整体化解决方案实践

江南某自来水有限公司承担着1区和8镇的40万人口的工业生产和生活供水任务。公司现有新、老水厂2座，供水能力10万吨/日，实际供水为8万吨/日左右，管线长度约为400km，其中250km球管，63km塑料管，其余是钢管、水泥管。城区主管线90%以上都是新铺设的球管。另外，水表5万支左右，其中户表4万多支，DN80以上大表1700支，占到整个售水量70%以上。公司先后采取了主动查漏，改造老旧管网，加强消防拴防盗管理，加装远传水表等措施，产销差呈现了下降趋势。但是产销差反弹、波动非常频繁。从2016年产销差30.61%快速反弹至2017年34.88%。为了控制产销差上涨势头，在多方调研基础，引入了整体化产销差解决方案控制产销差。

3.1诊断与评估

产

销差问题既有管理问题、又技术问题，归根结底是管理问题。这一点已经成了行业的共识，可那些是管理问题，那些是技术问题，却很难说清楚，整明白或者说管理问题占多少，技术问题占多少。这才是产销差控制的核心和关键。只有通过诊断评估才能把“多少水损失掉了，怎样损失掉了，如何损失掉了，如何改进控制策、如何完善体系”问题一一解答清楚了，才能量化指标，分清职责、明确目标，有的放矢、对症下药的制定策略、贯彻落实行动计划，科学、合理、经济、有序的推进产销差工作。可见，诊断与评估是产销差控制的基础，更是产销差控制核心和前提。

为

了把诊断评估的作用说清楚，在这里以某水务公司评估的案例为基础，把实际诊断评估的结论展示如下。该公司实际产销差率为34.88%，通过评估发现了商业漏损问题很严重，占整个产销率19.59%，其中估抄占5.75%、漏抄占5.32%、黑户占0.50%、数据处理误差占2.50%，违章用水约为0.85%；实际物理漏损仅占11.65%，其中上报漏失7.46%，未上报漏失3.41%，背景渗漏0.78%；绿化消防占了4%。尽管，在数据上有偏差，不能完全满足评估标准结论±1%～±2%要求，但至少可以为产销差控制指明方向，为分清职责，量化指标提供参考依据，为制定策略理清思路和头绪。

3.3 产销差目标规划

产

销差发展规律决定了产销差是一项长期、复杂的项目，不可能靠一早一夕来完成。它是一个循序渐进、逐步完善、强化管理的过程，靠下短期下猛药、很难作到标本兼治，需从长计议，长远规划。因此，产销差控制要作好统筹管理，顶层设计，站在全局的角度、通盘考虑，通力合作、集中优势资源，以解决实际问题、重大问题、在机制上创新、突破条条框框，把降差作为战略目标规划，将生产、经营、资产、绩效管理、人才培养、体系建设整合为一盘棋。产销差规划要结合“水十条“和《城镇供水管网漏损控制以及评定标准》之规定，依靠互联网+、大数据、物联网、智慧水务等科技创新，统筹规划，顶层设计，统一部署产销差控制。按照短期、中期、长期规划，从基础管理，技术创新、体系建设、人才培养整体设计和规划产销差。有了规划，就有了努力的目标和方向，才能保障资金保障，才能持续推进产销差工作。

3.4策略及行动计划

如果说规划是纲，计划就是领。光有规划，没计划，产销差工作实难落地。规划是从战略层面来为产销差控制指明方向和目标，而计划是从战术上来推进战略目标的落地。积极主动的产销差行动计划就要根据产销差目标和任务，部门职责、时间进度要求，分工明确、责任到人，把产销差工作落实到实地。产销差行动计划的落实关键看在时间节点内，业务部门能否要严格按照要求、规范、标准和时间节点执行，监督部门能否按照执行结果考核测评，兑现绩效，严格把关。

3.5贯彻落实与执行

产销差策略再好，倘若执行不下去、执行不到位一切都是惘然。执行光靠责任心显然是

不够的，还得靠激励机制、绩效测评体系来保障落地。测评、监督体系是一把双刃剑，执行得好，事半功倍，执行不好则事倍功半。因此，贯彻落实和执行是产销差控制最难，最痛苦的阶段。为了保障产销差策略和行动计划的精准落地，应该从以下几个入手：①.签订责任状。根据降差行动计划和任务，与责任部门、科室、个人签订三级责任状，建立部门首长负责制，责任落实到人；②.制定配套绩效与激励机制。让全员参与降差，享受降差的红利；③.监督、跟踪。不是责任状签了，绩效有了，就万事大吉了，实际上必须由降差办全面督促、监督、跟踪计划的落实情况，才能保障计划的落地；④.严格把关和执行。对测评要公正、公平，严格把关，兑现上要严格按绩效体系执行；⑤.过程管控，每周一次碰头会议及每月大降差会议，作为对降差工作跟踪和管控，全面掌握降差工作的落实和进展情况。⑥.标准和规范。作业标准和规范是监督、测评的依据，更是产销差制度整改、策略执行的基础。只有，作到标准规范、指标量化，责任到人、监督跟上，考核严格，执行坚决，才能从根本上保障产销差策略的执行到位。不管要做，而且要做好，这才是贯彻执行的目的。

3.6持续跟踪审计

当产销差策略、行动计划开始贯彻、执行后，就要持续跟进和监督其执行、落实情况。

执行的好坏，啥时候执行，到位不到位，是不是严格按照规范、标准执行的，就要得靠持续的跟踪审计。持续跟踪审计是绩效、测评监督的有力补充，更是过程控制、监督的关键。这一点是产销差策略执行的关键。绩效测评是结果控制，可结果靠要靠过程控制来保障。只要把过程控制和结果控制有机结合，才能保障产销差控制的贯彻落实。持续跟踪审计既可以通过数据跟踪审计来监督策略的执行情况，又可以通过现场跟踪、监督来检查执行力度。从以往降差经验看，持续跟踪审计是一种产销差控制的有力措施，对及时掌握、把控、反馈产销差策略执行情况至关重要，不可轻视。

3.7产销差控制成果

随着产销差行动计划的贯彻落实，成效得以快速的显现，上涨势头得到了持续、有效的管控。在这里，以实际承揽的产销差项目为例，真实展现产销差控制的成效。产销差项目从6月开始全面介入产销差项目，在短短的6个月时间里，从上、下半年统计的平均产销差率34.88%下降至25.67%，下降了9.21%。详细数据见下列图表：

倘

若，把居民的漏抄、四舍五入的损失量追缴计算在内，下半年实际平均产销差率为20.87%，上、下半年实际产销差指标下降了14.01%，可见，整体化产销差解决方案在实际产销差控制中成效是显著的。倘若，产销差策略执行到位，配合得力，绩效和激励机制跟上，产销差率控制的成效远不如此。从这组曲线可以看出，产销差下降的趋势是十分明显的，成绩是显著的。如果能够很好贯彻落实，规避人为因素，统计口径和算法上认 识统一，产销差指标就应实际核定。

4.结论

总之，通过在十几多城市供水企业的实践，整体化产销差解决方案在产销差控制中取得了显著成绩和效果，而且为持续、长久的产销差控制奠定了基础，为规范化、标准化、科学化、经济化的产销差控制提供了目标和方向，从根本上破除了产销差控制的难题。随着产销差工作深入推进，《城市漏损控制以及评定标准》的严格执行，整体化产销差控制解决方案势必成为产销差控制的主流和发展趋势，为未来产销差管控体系建设、人才培养打下坚实的基础。

作者简介:作者简介:张俊杰（1975-5）男，山西省太原人，本科学历，工程师，从事城市给水的管理管理、产销差控制控制工作。主要研究方向是城市供水产销差系统控制，大数据分析和研究，具有独立从事科研能力。